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刘润:腾讯没有梦想?腾讯是梦想的赛马场

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发表于 2018-8-20 20:50:02 | 显示全部楼层 |阅读模式

                                                                                

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  文/刘润
  前阵子,我带领我的领教工坊私董会小组参访了腾讯公司。在此之前,我们参访过小米、参访过盒马鲜生,都受益匪浅,这次参访腾讯,更是深受震撼。
  我的私董会小组有15位企业家组员,每次参访这些著名企业,都是一边感叹太牛逼,一边感叹学不来。
  这次参访的腾讯公司,可以说是一家国民级企业,它所涉足的业务之广、数据之多,几乎涵盖了生活的方方面面,毫不夸张地说,我们每一个人,天天都在使用腾讯系的产品或者服务。
  那么,腾讯是如何做到不断产生有竞争力的新产品、不断扩展业务的新边疆呢?
  今天,我想跟大家分享一下我们这次参访腾讯,给大家印象最深的“赛马制”。
  关于腾讯的赛马制,可能大家听说过最多的例子就是微信,微信在腾讯的发展史上,可以说是“起死回生”之作。
  2010年,是移动互联网元年,这一年,苹果推出了iPhone4和iPad,前者至今被认为是经典,后者则开启了全新的浏览、视频、游戏模式,在之后数年,智能手机和平板电脑销售爆炸式增长,用户快速地从PC迁移到了手机上;新浪推出了微博,当年用户数就超过1亿;反应迅速的雷军,带领小米率先推出了移动社交工具米聊。
  此时,深陷在“3Q大战”之中的腾讯,居然同时有三个团队分别在做同一款叫做“微信”的产品,其中一个是原QQ团队,一个是成都团队,最后,来自广州研究院的张小龙团队做出的产品,赢得了PK,用和菜头的话来说“比它炫的没它简单,比它简单的没它快,没有谁比它更快,哪怕在GPRS下,微信也能把进度条轻易推到底。”。
  最终,腾讯发布了张小龙版本的微信,并迅速获得了成功,成为移动互联网的垄断型应用。这直接让小米放弃米聊,转型成为一家智能硬件制造公司。
  这就是腾讯的赛马制,它不是自上而下的顶层设计,而是自下而上基层独立创新,几个团队都做同一款产品,相互竞争,最后PK出那个最好的投入市场。
  胜出的团队,自然是走上人生巅峰,迎娶白富美。而失败的团队,则就地解散,内部应聘,如果内部找不到工作,则可能被解雇。
  所以,这是一个听上去很残酷,实际上更残酷的竞争方式。
  残酷,但是很有效。腾讯的很多产品,从早期的QQ秀,到现在游戏界扛把子的“王者荣耀”,都是赛马跑出来的产品。
  如果当初腾讯不赛马,那么微信最理所当然的开发团队是QQ团队,属于SNG(Social Network Group)社交网络事业群,而腾讯的移动业务归MIG(Mobile Internet Group)移动网络事业群,微信这样的产品,势必在两个事业群之间来回沟通,时间一长,等米聊、陌陌长成气候,腾讯可能就永远失去了“移动互联网的站台票”,失去了移动互联网的机会。
  所以说,是赛马制救了腾讯一命。
  其实,在很多大公司,都有类似的机制。我服务了14年的微软公司,有一套制度也很类似,叫做“内部达尔文主义”。
  有一幅图曾经非常有名,它是由设计家马努·科内特绘制的科技巨头公司组织架构的图:
  很多人用这幅图嘲笑微软,认为微软公司部门和部门之间兵戎相见、内耗严重。其实这是一个故意的设计,我们称之为“内部达尔文主义”。
  什么叫内部达尔文主义呢?
  我举个例子,2001年发布的Windows XP,是一个大工程,由很多部门通力合作完成。其中有一个小部分,是界面设计,当时微软内部有几个小团队,都是专门做界面的,他们做出方案之后,拿到PUM(Product Unit Manager)单元产品经理那里去展示,最后只有下面这个方案获得了采用。其他的方案就被毙掉了,被毙掉方案的小组解散,成员只好重新找工作。



  听起来是不是跟赛马制很像?
  内部达尔文主义还有一种形式:微软在2000年的时候,曾经想做一个产品,叫做“NetDoc”,可以让用户在网上操作Office软件,类似于今天的Office365,但是因为太超前,互联网还不发达,网速也太慢,项目没有成功,当时整个团队大约2000人,就地解散找工作。
  内部达尔文主义能够让一个公司具有极大的竞争力,因为竞争是必然的,只不过是来自于外部,或者来自于内部。
  当一家公司外部竞争不大的时候,内部容易因为放松而死板,失去活力,甚至失去应付突如其来风险的能力。而充分快速的内部竞争,能够推动企业的变革,适应外部竞争。
  好比一个人,如果一直从事体力劳动,身体会比较强壮,另一个人,如果没有从事体力劳动,也可以通过不断健身的方式,让自己的身体变强壮一样。
  无论是腾讯的赛马制,还是微软的内部达尔文主义,都是企业保持活力的锻炼方式。
  既然这个方法这么好,而且大公司都在用,那我能不能学回去使用呢?
  这里我要提醒你,任何一个方法,都有使用的边界。赛马制的方法,有一个明显的弊端,就是资源的极大浪费,通常需要几个团队来做,意味着做一个项目,花了几倍的资源投入,这是非常奢侈的做法。
  这种浪费到底值得不值得,取决于你所处的竞争位置,像腾讯和微软这样的头部企业,产品面临的竞争层面很高,赢家通吃,牵一发动全身,一些细微的差别就可以定胜败,所以对产品的要求精益求精,赛马是为了提高胜算,这种程度的浪费是可以接受的。
  从另一个角度看,赛马中所浪费的资源,等于对内部团队进行的风险投资,目的是选出优质的产品。
  除了这些大公司之外,还有一个行业,也赛马,那就是风险投资,有很多风险投资,比如红杉资本,甚至一投就是投一整个赛道,它们的目的,也是赛马。
  相对赛马制,还有一个逻辑,就是选马的逻辑。就是由公司来选择、指派某一个团队来完成产品开发的任务。选马极大地依赖伯乐的眼光,看过赛马的人都知道,一匹马能不能够赢得胜利,只有在跑的过程中才能看出来。
  所以,到底能不能把赛马制这个逻辑用在创业公司呢?创业公司因为规模不大,类比于腾讯的内部创业团队,他们就是那些马,他们不可能是马场主。如果他们开始赛马,那么这么大的资源开销,是没法走下去的。


  作为创业公司,只能拼命奔跑,等有一天,变成伯乐的时候,可以去相马,或者更大了以后,可以去开马场。作为一匹马,责任是拼劲全力,纵情奔跑,跑出来,才有未来。








                                       
                                                                                                                                       

                                                                               
                                                                                        (声明:本文仅代表作者观点,不代表新浪网立场。)
                                                                               
                                                                       
                                                               
                                                  
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